Schulentwicklung: Die Rolle der Schulleitung bei der Schwerpunktsetzung am Schulstandort

Als Stiftung für Wirtschaftsbildung arbeiten wir im Rahmen unseres Schulpilot Wirtschaftsbildung und im Folgeprogramm Wirtschaftsbildung wirkt mittlerweile mit 90 Schulen der SEK 1 österreichweit in mehrjährigen Kooperationen zusammen. Die Ressourcen, die Schulen von uns bekommen, sind dabei überall vergleichbar – Förderbudget, Fortbildung, Lernmaterial, Netzwerk etc. Auch die Maßnahmen, die Schulen setzen, klingen auf den ersten Blick ähnlich: „Projektwochen” oder die „Einführung eines Fachs Wirtschaftsbildung”.

Doch wie wird Wirtschaftsbildung an einem Schulstandort tatsächlich gelebt, und was bleibt am Ende an gelingendem Lernen bei den Schüler:innen und an Entwicklung am Standort hängen? Hier zeigt sich oft ein sehr unterschiedliches Bild. Ein zentraler Schlüssel dabei ist die Schulleitung. Als Stiftung beschäftigt uns daher eine Frage ganz besonders: Was tun Schulleitungen, die Entwicklung und Veränderung an ihrem Standort effektiv gestalten? Unsere Antworten aus fünf Jahren Arbeit mit Schulen:

Sie geben die Richtung vor. Effektive Schulleitungen haben eine klare Vision, wo sie ihre Schule hinführen wollen. Sie zeichnen für ihr Kollegium ein klares Bild, einen Nordstern, nach dem sich die Entwicklung der Schule ausrichtet.

Sie haben ein Gespür für Timing. Sie fragen sich nicht nur „Passt XY zu uns?”, sondern auch „Passt das jetzt?” Sie setzen gezielt Impulse für Veränderung, statt ständig das nächste Projekt aufzureißen (Stichwort „Projektitis”), und geben danach wieder Luft für eine Konsolidierungsphase. Sie denken mehrjährig, zumindest in 2- bis 3-Jahres-Rhythmen, und drehen auch wieder Dinge ab, die nicht funktionieren.

Sie lassen Experimente zu. Nicht alles muss auf Anhieb perfekt sein. Diese Gelassenheit nimmt dem Kollegium die Angst, etwas Neues auszuprobieren. Am Ende schauen sie aber genau hin: Hat etwas funktioniert – ja oder nein? und was können wir daraus lernen, um es weiterzuentwickeln?

Sie delegieren mit Verbindlichkeit. Sie klären, wer was bis wann übernimmt, und sorgen dafür, dass diese Zusagen auch eingehalten werden. Das ist deshalb so wichtig, weil im turbulenten Schulalltag sonst gerne genau jene Dinge runterfallen, die nicht zum Tagesgeschäft gehören.

Sie schaffen Strukturen für Austausch. Zum Beispiel Steuerteams, die sich regelmäßig, etwa einmal im Monat, treffen. So passiert Schulentwickung nicht ad hoc, sondern bekommt einen festen Rahmen.

Sie verteilen Verantwortung breit. Sie achten darauf, dass nicht alles an wenigen besonders engagierten Lehrer:innen hängen bleibt, und tragen wichtige Themen hinaus ins ganze Team, etwa bei einem Jour fixe, in der Konferenz oder beim Schulfest.

Sie vertrauen ihrem Team. Ein wiederkehrendes Beispiel aus unserem Schulpiloten: An Schulen, wo die Lehrer:innen über die Verwendung des Förderbudgets (mit)bestimmen durften, war deutlich mehr Gestaltungsgefühl zu beobachten. Marcel Koning, ein niederländischer Schulentwickler, meinte dazu bei einem unserer Schulleiter:innen-Events: „Vertrauen misst man in Eigeninitiative.” Wenn Lehrer:innen von sich aus zu aktiven Gestalter:innen werden, zeigt das, dass sie den Rückhalt der Schulleitung spüren.

Sie ermöglichen Fortbildung. Sie unterstützen gezielt die Weiterentwicklung ihres Teams und sorgen so dafür, dass neue Impulse nicht nur von außen kommen, sondern auch im eigenen Kollegium entstehen.

Sie loben: „Ich habe ein ganz tolles Team, ohne die wäre ich aufgeschmissen.” Diesen Satz hören wir oft von Schulleitungen, deren Schulen Besonderes leisten. Wertschätzung für die geleistete Arbeit zu erfahren, tut uns allen gut. In einem System, das kaum finanzielle Anreize bietet und stark von der intrinsischen Motivation aller Beteiligten lebt, wiegt ein ehrliches Wort des Lobes besonders viel.

Sie sind mutig und haben keine Angst vor Graubereichen. Dazu zwei Zitate aus Gesprächen mit Schulleitungen, sinngemäß: „Wir müssen uns mit dem, was wir tun, immer in Rufweite des Gesetzes befinden.” „Das Direktor:innen-Gefängnis ist noch nicht erfunden” (wo man all die Schulleitungen hinsteckt, die nach bestem Wissen und Gewissen handeln, wenn sie bürokratische Hürden zum Wohle der Schüler:innen überwinden). Warum es im österreichischen Schulsystem diesen Schritt in den rechtlichen Graubereich so oft braucht, um sinnvolle Dinge umzusetzen, ist eine andere Frage.

Sie öffnen ihre Schule. Sie lassen Ideen von außen in die Schule und holen Menschen in die Schule, die neue Perspektiven mitbringen. Im Kontext der Wirtschaftsbildung heißt das zum Beispiel Kooperationen mit Unternehmen  aufbauen oder aktive Öffentlichkeitsarbeit für den Schulstandort betreiben.

Sie leben Feedbackkultur. Sei es im Kollegium oder von den Schüler:innen – sie haben keine Angst vor Umfragen und Daten, sondern treffen faktenbasierte Entscheidungen, ohne sich dabei in Zahlen zu verlieren.

Sie haben immer die Schüler:innen im Blick. Schulentwicklung ist kein Selbstzweck, sie passiert im Dienste des gelingenden Lernens der Schüler:innen. Womit sich der Kreis schließt: Die Vision einer Schule leitet sich immer aus dem Wunsch ab, das Beste für die Schüler:innen zu tun. Wie bereitet unsere Schule die Schüler:innen auf ein gutes Leben nach der Schule vor? Was brauchen sie dafür gerade jetzt, und wo können wir sie auf diesem Weg gut begleiten?

Was diese effektiven Schulleitungen eint, ist letztlich keine Checkliste, sondern eine Grundhaltung: Mutig nach vorne gehen und dabei das Team mitnehmen. Klarheit geben, wo sie gebraucht wird, und Freiraum lassen, wo er Wirkung ermöglicht.